Se tivesse uma segunda vida, gostava de ter sido maestro. Quem o diz é Francisco Horta e Costa, o gestor que, aos 40 anos, já se encontrava à frente dos destinos da CBRE Portugal. Atualmente, lidera uma equipa cada vez maior: tenta que todos, com instrumentos diferentes, toquem ao mesmo ritmo e de uma forma harmoniosa. E isso é visível nos resultados: em 2018, ano em que comemora 30 anos, a empresa tem já um conjunto de negócios em carteira que ascendem aos mil milhões de euros.


Onde nasceu e cresceu?
Sou alfacinha, nasci em Lisboa e cresci entre Algés, Restelo e a zona de Belém.

Como descreveria a sua infância?
Venho de uma família grande e tive uma infância ótima, onde nunca me faltou nada de essencial.
Sou o segundo de quatro irmãos: tenho duas irmãs e um irmão. O meu pai é o mais velho de doze irmãos, a minha mãe é a segunda de cinco irmãos e eu tenho quatro filhos. O meu pai sempre foi obcecado por viagens, passava a vida a juntar dinheiro para irmos viajar, com uma tenda às costas por parques de campismo, o que me deu algum mundo e fez-me perceber a importância de falar línguas.
A minha mãe é extremamente organizada e exigente, tendo-me transmitido essa forma de estar, apesar de eu não lhe chegar aos calcanhares!

Como foi crescer com os seus irmãos em Lisboa?
Foi ótimo. Vivíamos numa casa pequena. Na altura, os meus pais não tinham a possibilidade de ter uma casa maior. Só ganhei consciência de que o espaço era pequeno quando tinha mais de 20 anos.

O que considera uma casa pequena?
Era uma casa com três quartos e menos de 100 m2. Tínhamos um pátio comum ao prédio, o que aumentava a casa quando o tempo começava a melhorar e onde fazíamos todo o tipo de brincadeiras. Inventávamos jogos de ténis e de basket. Às vezes, a bola partia os vidros dos vizinhos. Há até uma célebre história de uma bola que partiu o vidro e entrou dentro da sopa da porteira do prédio. Eu e o meu irmão tivemos que estar a coar a sopa toda, para tirar os vidros!

Onde estudou?
Até ao final da escola primária, estudei no colégio “O Nosso Jardim”. Era um colégio que os meus pais consideravam diferente, que transmitia valores e uma determinada forma de estar na vida, e que, por isso, valia a pena o esforço financeiro. Foi um colégio que me marcou muito.
Tenho grandes amigos ainda desse tempo. Este colégio fazia (e ainda faz!) um grande trabalho na área da autoconfiança e da criatividade – daí ter posto lá os meus filhos também – a par de uma transmissão de valores que
é muito forte e de cultivo das amizades entre os colegas.

Como era a sua relação com os seus pais e irmãos?
Com o meu irmão, que tem menos cinco anos e com quem dormia no mesmo quarto, sempre me dei lindamente. É impressionante como é que, num espaço tão pequeno, tocávamos viola, inventávamos músicas, ouvíamos rádio e jogávamos futebol com bolas de ténis dentro do quarto.
Os meus pais não achavam muita graça porque, de vez em quando, lá se partia qualquer coisa. Também pregávamos partidas às minhas irmãs: púnhamos o alarme para acordar antes delas e sermos os primeiros a chegar
à casa de banho. Com os meus pais, sempre tive uma relação ótima. É evidente que me deixaram marcas muito fortes. Um dos maiores ensinamentos que tive foi o de dar o devido valor às coisas, talvez porque não vivíamos com folga financeira. Isso faz com que, quando gerimos uma empresa, acabamos por tratar o dinheiro da empresa com todo o cuidado e rigor, como se fosse o nosso. Uma outra marca, sobretudo da minha mãe, foi o de que devemos sempre fazer as coisas bem-feitas, para chegarmos ao fim do dia com a consciência de que demos o nosso melhor.

Era bom aluno?
Nunca fui muito bom aluno. Depois da escola primária, fui para os Salesianos, onde estive do quinto ao oitavo ano. Depois disse aos meus pais que queria ir para uma escola pública porque queria uma escola mais aberta. Fui então para o Liceu Rainha D. Amélia e espetei-me no primeiro período, com quatro negativas!
Os meus pais ficaram em pânico. Não sei, deslumbrei-me, mas acabei por recuperar as negativas e estudei lá até ao 12º ano, num registo nem bom, nem mau. As instalações não eram como as dos Salesianos, mas era um ambiente muito mais livre, com uma grande mistura de classes.

Essa experiência foi importante no seu crescimento?
Foi importante para me ensinar a lidar com todas as pessoas. Gosto de pensar que toda a gente tem valor. Na CBRE, por exemplo, todas as pessoas são importantes, desde a rececionista ao diretor de uma área de negócio. Se todos cumprirem o seu trabalho bem, no conjunto, todos saímos a ganhar. Aprendi na vida a nunca subestimar ou menosprezar ninguém, seja o porteiro de um hotel ou o presidente de uma empresa.
Gostei muito de andar no liceu Rainha D. Amélia e ainda conservo amigos dessa altura. Esforçava-me q.b. para estudar porque, na altura, adorava jogar râguebi. Cheguei a fazer parte da seleção nacional. Jogar com a camisola de Portugal, lá fora, foi fantástico.

O que queria ser quando era mais novo?

Não pensava muito nisso. Lembro-me sim, mais tarde, de querer ser maestro. Ainda hoje acho que se tivesse uma segunda vida, gostava de ser maestro. Porque adoro música (a música clássica fascina-me desde muito novo), por achar que deve ser uma emoção conduzir uma orquestra e também porque os maestros acabam também por ter de saber tocar um bocadinho de cada instrumento.

 

Mas, no fundo, é um maestro…

Agora, sou maestro duma orquestra cada vez maior e tento que toquem todos a mesma música, ao mesmo ritmo e de uma forma harmoniosa, conjugando as caraterísticas e as idiossincrasias de cada pessoa, o que nem sempre é fácil.

 

Começou a fazer “biscates” desde muito cedo?

Sim, a partir do 10º ano, fiz diversos trabalhos para poder ganhar algum dinheiro. Trabalhei no Estoril Open, em vários concertos no antigo Estádio de Alvalade, na Lisboa Capital da Cultura no Tivoli e em eventos culturais na Fundação das Casas de Fronteira e Alorna. Depois, no 12º ano, trabalhei também no ginásio de um tio meu, o Flete, na Avenida do Brasil, no bar, a servir à mesa e às vezes organizávamos festas. Lembro-me de, na altura, achar que fazia aquilo bem e de começar a achar que tinha alguma queda para os negócios.

 

Após o 12º ano, opta por se licenciar em Economia?

Fui para economia por exclusão de partes e por achar que era mais interessante estudar o porquê das coisas. Gostei muito do meu curso, mas acho que teria sido mais útil ter tirado gestão. Mas tive ótimos professores, os irmãos Pedro e António Rebelo de Sousa e a Esmeralda Dourado, por exemplo. Acabei o curso em Julho de 1998. Uns dias antes ligaram-me com uma proposta, mas implicava começar dia 1 de agosto, precisamente quando eu ia de férias. Achei que não tinha o direito de recusar um emprego. Fui trabalhar para uma empresa de construção espanhola, a Agroman, que estava a construir as fundações do Centro Comercial Colombo, como tesoureiro. O escritório era na obra, nuns edifícios pré-fabricados. Apesar disso, foi uma experiência espetacular. Depois achei que, pelo menos, tinha que experimentar outra coisa que não fosse estritamente trabalhar com números, sentado à frente do computador, fechado numa sala. Surgiu a oportunidade de ir trabalhar para a Editorial Verbo, para a área de marketing. Fui tratar do Clube Juvenil Verbo, que tinha 40 mil sócios, onde tinha de acompanhar, muitas vezes, escritores a eventos do clube. Entre eles, a escritora Teresa Gonzalez, com quem tive a oportunidade de conversar e aprender muito. Mas faltava-me um projeto um bocadinho mais desafiante.

 

Como é que surgiu a paixão pela área do imobiliário?

Uma pessoa conhecida que trabalhava na CB Richard Ellis ia fazer um curso para Londres e precisava de alguém que o substituísse. Com o curso de economia e com o meu perfil, acharam que era de alguém como eu que andavam à procura.

 

Isso foi há 20 anos…

Quando vim à entrevista, gostei imenso: eu tinha 26 anos e o diretor-geral na altura, o Pedro Seabra, tinha 36 anos. Era uma empresa com gente nova, com uma energia muito grande e com a mente muito aberta. E como era uma multinacional o desafio era muito grande. Na altura, vim ajudar o Pedro Seabra e a Ana Gentil Martins a gerir duas sociedades gestoras de fundos de investimento imobiliário. Depois comecei a ajudar também o Pedro Seabra na área do investimento imobiliário e gostei imenso porque tinha duas componentes muito importantes para mim: a relacional/comercial com portugueses e estrangeiros e o lado dos números. E isto fascinou-me. Finalmente tinha encontrado a minha “praia”. O Pedro Seabra foi um grande mentor para mim durante esses anos.

 

Depois desse percurso, como foi chegar à liderança da CBRE?

Ao fim de 10 anos na CBRE, em setembro de 2008, saí da empresa e fui trabalhar para a Norfin porque estava a precisar de um estímulo novo. Acabei por regressar à CBRE no final de 2009, talvez porque esta atividade está-me no sangue. Em 2012, altura em que Portugal se encontrava em plena crise fui desafiado para ir trabalhar para Moçambique e fui falar com o Pedro Seabra. Ele fechou a porta do gabinete e disse: tu não vais a lado nenhum! Foi nessa altura que ele me disse que, provavelmente, ia sair da CBRE e que achava que eu deveria ser o seu sucessor. Como eu trabalhei durante muitos anos com ele na CBRE, na área de investimento, as pessoas achavam que eu era uma espécie de braço direito do Pedro e acabou por ser uma sucessão natural.

 

Já está na CBRE há 20 anos. O que mais mudou para si desde que começou a trabalhar na empresa?

Desde logo, mudou a perceção do exterior relativamente a Portugal. O nosso país tem sido muito valorizado, não só enquanto destino de investimento, mas também como local para viver e trabalhar. É claro que toda essa vaga de investimento, toda esta dinâmica do mercado imobiliário não tem a ver só com o investimento, mas também com empresas a abrirem cá escritórios, a desenvolverem aqui centros de excelência e serviços de outsourcing, o que também provoca um crescimento dos setores do comércio, logística, hoteleiro e residencial. Todos os nossos serviços cresceram, nestes últimos anos, graças a esta dinâmica. O que mais mudou foi a nossa forma de trabalhar, muito mais profissional e muito mais envolvente com o cliente. A transformação (ou revolução) digital a que temos assistido e a consequente alteração dos hábitos sociais tem vindo também a ter muito impacto no nosso negócio.

 

Como é a sua liderança?

Às vezes subtil, outras, mais direta. Falo muito com as pessoas. Por vezes, quando não há uma sala de reuniões livre, pego nas minhas coisas e vou para o open space. Gosto imenso de estar no meio das pessoas. É com elas que trabalho e são elas que no dia-a-dia lidam com os clientes, identificam oportunidades e resolvem problemas. Não gosto de me fechar no gabinete. A minha porta está sempre aberta. Toda a gente sabe que pode entrar no gabinete para falar comigo, a qualquer altura. Sou exigente, evidentemente. Sou exigente comigo próprio e tento liderar pelo exemplo.

 

Um dos maiores desafios que teve na CBRE foi o de começar a liderar a empresa em 2012, numa altura em que o país tinha acabado de pedir um resgate económico e que o mercado estava muito deprimido. Quais as armas que considera terem sido essenciais para superar as dificuldades?

No início, estava um bocadinho preocupado sobre como é que ia conseguir dar a volta a isso. Não se viam sinais de melhoras no mercado e tínhamos uma empresa muito desmotivada. Tivemos que reduzir o número de pessoas. Preocupei-me em trazer uma nova energia, em estar sempre de cara alegre e de cabeça levantada.

Em transmitir uma mensagem de esperança de que as coisas iriam mudar, de que nós éramos capazes. Cada pequena vitória era celebrada. Instituí que, cada vez que, num trabalho faturássemos mais de 50 mil euros, íamos beber um copo ao fim do dia, pago pela empresa. E desta forma fomos aos poucos levantando a moral.

 

Mas além desse downsizing, que outras medidas foi necessário tomar?

Os ordenados foram reduzidos e os diretores deram o exemplo reduzindo uma percentagem superior à média da empresa. Tivemos também um período de layoff, em que não trabalhávamos à sexta-feira à tarde. Reduzimos o tamanho do escritório, tentámos poupar em tudo: nos carros, nas impressoras, em tudo o que fosse possível.

 

2013 já foi um ano melhor…

Ainda foi um ano duro. 2014 é que já foi francamente melhor. Em 2014, faturámos o dobro de 2013 e fizemos um negócio emblemático no mercado: a venda de quatro edifícios da EDP, no Marquês de Pombal. A partir de 2014, as coisas começam a mudar e a CBRE começa a crescer e a ter cada vez mais trabalho. Tivemos que começar a contratar e, no ano passado, faturámos quase cinco vezes o que faturámos em 2013. Portanto, tudo isto tem sido muito bom mas, ao mesmo tempo, tem sido um desafio grande para as pessoas que aqui trabalham porque parece que as mãos nunca chegam para fazer tudo e, como a ambição e o profissionalismo são muito grandes, ninguém descansa à sombra dos louros. Esta equipa tem um brio e uma ambição muito grandes, absolutamente admiráveis.

 

Em 2017, a CBRE Portugal cresceu 22% relativamente ao ano anterior, mais um recorde. As operações em que esteve envolvida totalizam os 500 000 m2. Qual é o segredo para estes resultados?

O facto de termos a marca CBRE ajuda muito, mas acho que o segredo é, mais uma vez, termos pessoas que fazem a diferença, que querem que a CBRE seja líder de mercado, que dão tudo o que têm, muitas vezes, em prejuízo da sua vida pessoal. Mas há também outros segredos: em 2016, criámos um escritório em open space, para que houvesse uma maior colaboração entre as pessoas e isso faz uma diferença enorme. Por outro lado, há ainda uma grande ligação com a CBRE, a nível global. A CBRE tem muitas valências noutros países que nós aproveitamos, assim como as sinergias com Espanha.

 

Em 2018, a CBRE começou o ano com um conjunto de negócios em carteira que ascendem a mil milhões de euros. Vai ser mais um grande ano?

Sim, estamos à espera de mais um grande ano. Temos operações muito grandes em carteira, algumas que já concretizámos, outras estamos em vias de concretizar. O que se avizinha para 2018 é muito bom, mas ainda falta muito até ao fim do ano, é preciso continuar a pedalar!

 

E que futuro prevê no horizonte das próximos décadas?

A minha zona de conforto é o desconforto e, por isso, eu estou cá para deixar uma marca. Não estou cá para fazer uma liderança passiva. Estou cá para arriscar. Portanto, acho que o desafio dos próximos 30 anos é exatamente o de saber como é que a CBRE em Portugal vai crescer, como é que se vai diversificar e como é que vai estar sempre na linha da frente.